東芝電視的越南路徑：一次被管道重構的回歸
4月10日晚上8點，越南河內“Vin古螺”會議中心，一場由Samnec主辦的管道商合作夥伴大會如期舉行。
會議開始前的間隙，我在後台與Samnec董事長Đặng Minh Sơn（鄧明山）有一段短暫交流。 談到東芝電視，他沒有從當下切入，而是直接把時間拉回到40年前。
“1986年，東芝電視就找過我們談合作。 後來一直有接觸，但沒有真正落地。 直到1990年，我們決定幫東芝在越南組裝電視，建立生產線，並聯合設立銷售公司。 “他說，”如果從那時算起，我們和東芝，已經有40年的關係了。 ”
（Samnec董事長鄧明山）
這更像是一段被壓縮過的合作史，而不是一段簡單回憶。
整個交流過程，我需要藉助翻譯。 但有一部分不需要翻譯——透過他的肢體語言，我能明顯感受到，他與東芝電視之間的關係，早已不只是商業合作。
這段持續了數十年的合作關係，從組裝，到分銷，再到今天更深層的綁定。 在他的講述里，這條路徑幾乎是連貫的。
越南家電市場無法繞開的Samnec
在越南家電行業，這種跨越時間的穩定合作關係並不多見，東芝電視是少數之一。
對於行業外部的人來說，Samnec這個名字或許並不熟悉。 但在越南家電流通體系裡，產品要真正進入市場，首先面對的並不是消費者，而是渠道結構本身，Samnec是必須提及的名字。
在北部和中部傳統管道中，目前Samnec佔越南市場份額約52%，同時掌握著約1800家分銷網路的本土管道商。
它既不是製造商，也不是單一零售商，卻深度參與幾乎所有主流家電品牌在越南的市場落地過程。
首先，Samnec是區域管道整合平臺。 從結構上看，Samnec更像是一個區域管道整合平臺，尤其在越南北部市場佔據關鍵位置。 它通過覆蓋電視、冰箱、洗衣機、空調等全品類產品，以及密集的線下門店和經銷網路，承擔了國際品牌進入越南後的核心“落地通道”功能。
其次，Samnec有強大的分發能力。 Samnec的核心價值不在於單純銷售，而在於分發能力，包括管道鋪設、終端執行、促銷落地及售後協同。 在越南仍以線下管道為主的階段，Samnec成為連接品牌與消費者的中樞節點。
三是Samnec能幫助家電品牌降低市場准入成本。 對外資品牌來說，Samnec有龐大的分發管道，不僅降低進入成本，也提供終端反饋，並在一定程度上決定產品能否形成規模化銷售。
在業內看來，Samnec是越南家電市場的重要基礎設施型管道，直接影響品牌進入路徑與市場表現。
也正因為這種獨特的行業地位，Samnec在越南家電市場被稱為一個長期“在場者”——任何外資家電品牌進入越南，它是無法逾越的。
回到東芝電視來看，它經歷了多個階段的市場起伏，直至2024年重新提速。 鄧明山的角色不是旁觀者，更像是一個長期“鏈接器”：一端連接品牌進入市場的路徑，另一端接收終端反饋。
因此，當他談到東芝電視時，很少使用階段性評價，更像是一種長期參與后的自然語氣。
與東芝電視合作進入下半場
Samnec與東芝電視的合作並未中斷，只是出現過階段性波動。
“2015年以前，東芝電視在越南市場品牌拉力很強。 後來因為策略調整和外部環境變化出現波動，品牌認知有所弱化，消費者購買意願下降。 2024年之後，東芝電視在產品、功能和服務上都發生了明顯變化，這也是近兩年東芝電視重新回到用戶視野的關鍵。 鄧明山說。
這一判斷，在管道端被經過了驗證。
在產品層面，東芝電視的產品矩陣重新變得清晰，技術反覆運算速度加快，這為管道提供了穩定預期;
在管道利潤結構上，二級分銷體系獲得更明確空間，增強了鋪貨動力;
在服務體系上，售後回應效率明顯提升，減少了終端不確定性。
這些變化共同構成了東芝電視重新進入市場迴圈的基礎條件。
海信越南有限公司總經理李偉在現場表示，東芝電視本身具備品牌積累，東芝電視目前要做的，是把技術優勢轉化為使用者可感知體驗。
“我們要讓用戶在觀看中重新理解東芝電視，比如AI能力、音畫體驗，以及作為’音畫專家’的產品定位。” 他說。
對管道而言，這意味著一個更直接的結果：產品“可以賣了”，而且“願意賣了”。
過去幾年東芝電視在越南市場留下的最大問題，並不是品牌消失，而是節奏搖擺帶來的信任成本。
如今的任務，是重新把使用者拉回客廳場景，東芝電視邁出的第一步已經取得了階段性成果。
在與多位轉銷商交流中，這種變化很直接：銷量回升、產品結構更豐富、售後更穩定，渠道態度也在同步修復。
對鄧明山來說，這一輪合作更像是“再出發”，但不是從零開始，而是建立在長期關係基礎上的重新加速。
東芝電視改變了什麼
2025年，東芝電視在越南市場核心產品線包括Z770（MINI）、 Z670（MINI） Z570（QLED）、M450（QLED）、C350（4K）。 這些產品既有能滿足追求高刷新率的高端使用者，還包括追求遊戲體驗、捕捉體育畫面精彩瞬間的人群。
從用戶結構來看，東芝電視的消費人群呈現出明顯分層：
一部分是CRT時代，對東芝電視有記憶的中老年用戶，他們對東芝電視的“耐用性”有強認知;
另一部分則是25–35歲的年輕使用者，尤其是足球與電競愛好者，對其AI足球模式和畫質表現表現出更強興趣，對今天的東芝電視印象深刻。
這正反映出不同代際的使用者，給東芝電視張貼標籤的差異化。 今天的東芝電視所做的一切，就是將越來越多的老使用者重新拉回東芝電視的身邊。 對那些年輕使用者，用體感最好的遊戲以及能捕捉體育細節的畫面把他們「粘」在電視機旁邊。
一位現場管道商的表示：「現在有不少用戶開始主動問東芝電視了。 ”
在他看來，這種變化來自三個疊加因素：品牌基礎、技術升級與體驗恢復。
Samnec與東芝電視的共贏
會議當天，鄧明山站在舞臺中央，面對500餘位合作夥伴，反覆講述的並不是一個品牌的增長故事，而是基於雙贏吹響了東芝電視“再出發”的號角。
在他看來，這種合作關係，本質上是一種長期共同成長機制。
Samnec的核心不是產品，而是“管道密度+品牌關係”。 它通過覆蓋廣泛的傳統分銷網路，將品牌快速推入不同層級市場，而東芝電視提供的是品牌、技術與產品能力。
從行業邏輯看，這種結構意味著：品牌負責產品與技術演進、管道負責市場擴散與轉化效率，最終結果由雙方共同完成，而不是單向輸出。 這與東芝電視和Samnec共贏的理念是一致的。
在越南市場，這種「外資品牌+本地管道商」的結構並不是簡單合作關係，而是一種共同承擔市場風險與收益的機制。
簡單地說，Samnec並不是「賣東芝電視的管道」，而是在幫助東芝電視重新定義進入市場的方式; 而東芝電視也不是單純供貨方，而是在與Samnec共同重建一個可持續的市場迴圈。 Samnec更是東芝電視在越南的關鍵變數。
這是鄧明山在會上不斷強調“共贏”的原因。
這不是口號，而是一個已經被時間驗證過的合作模型，在新的週期里再次被啟動。